Hem / Artiklar / ”Vi fick IT-funktionen att lyfta” – Intervju med Björn Ekstedt, Interim CIO

”Vi fick IT-funktionen att lyfta” – Intervju med Björn Ekstedt, Interim CIO

Från Flygvapnet till försäkringsbranschen – Björn Ekstedt har under sin karriär sett många olika verksamheter och branscher. Den röda tråden har varit att leda förändring.

”Mina medarbetare hade IT-kompetensen och jag hade ledarerfarenheten. Med en stor portion ödmjukhet, lyhördhet och ett tight samarbete blev det ett riktigt bra resultat – vi fick arkitekturfunktionen att lyfta.”
Björn Ekstedt, Interim CIO

Björns intresse för teknik förde honom till flygvapnet i rollen som flygingenjör och ca 20 år senare avslutade ha sin bana inom Försvarsmakten som Överste och chefscontroller för myndigheten. Hans olika militära utbildningar gav en stabil kunskap inom ledarskap som fördjupats allt eftersom han drivit omfattande organisations- och kulturförändringar. Andra utmaningar och nya branscher lockade dock och via olika IT-chefsjobb på Vattenfall, Sandvik och PostNord tog han i februari sitt första interimsuppdrag som CIOFolksam.

Vi har pratat med Björn om att driva stora komplexa förbättringsinitiativ inom IT-verksamheter.

Björns karriär började inte inom IT utan inom Försvarsmakten som flygingenjör, där han bland annat ledde flygsystemsystemkontoret för flygplanet 37 Viggen. ”Huvuduppdraget var att säkerställa att nödvändigt antal flygplan med rätt teknisk status hela tiden fanns tillgängliga över hela landet för samtliga flygdivisioner. En liten men nog så viktig kugge i försvaret av Sverige” reflekterar Björn.

Efter flera chefsutbildningar och en MBA från Warwick Business School blev arbetet mer inriktat mot myndighetsledande befattningar. Som ett lite oväntat resultat av ett uppdrag att sammanhålla och redovisa ett antal stora utredningar för att förbättra Försvarsmaktens ekonomistyrning och hur dessa skulle implementeras, blev han befordrad till Chefscontroller med ansvar för att granska, analysera och utveckla strategisk ledning och ledarskapsmetoder för hela Försvarsmakten.

Efter ett 20-tal år som officer lockade möjligheten till nya erfarenheter i en mer affärsmässig miljö. När ett erbjudande dök upp från Vattenfall att bli Head of Business & IT Architecture kunde han inte tacka nej. Björn förklarar att ”Jag var tydlig med CIO:n om att jag nog inte hade så djupa IT-kunskaper som man borde ha, men han förklarade frankt att det var ledaregenskaperna och erfarenheten av att driva förändring som var det viktigaste”.

En intressant erfarenhet blev dock att vad som krävs för att säkerställa hög tillgänglighet och undvika incidenter i en flygverksamhet har mycket stora likheter med vad som krävs för att åstadkomma det samma för IT. ”Det var ett solklart exempel på hur erfarenheter från en till synes väsensskild verksamhet går att med framgång applicera i ett nytt sammanhang” konstaterar Björn.

”När Vattenfall gick från en geografisk till en internationell divisionsstruktur fick vi äntligen samla hela IT-verksamheten i en organisation. Jag fick ansvaret att organisera och leda IT Operations, det var återigen ett nytt område för mig och lärdomen blev även denna gång att det var ledarskapet, samarbetet och fokus på teamen som gjorde att vi kunde etablera en framgångsrik IT-leverans.”

Nästa steg tog honom till en ny bransch som CIO för Sandvik där han ansvarade för koncernens hela IT-verksamhet med omfattande IT-projekt och över tusen anställda globalt. Man hade precis beslutat att samla all IT i en global organisation och att hela IT infrastrukturen med lokal IT support globalt skulle outsourcas till IBM.

Björn konstaterar att ”Det var en rätt speciell och inte så optimal utmaning i att leda två så omfattande och helt olika förändringsinitiativ samtidigt. I och med att de båda gick parallellt och i mångt och mycket berörde samma team krävdes eftertanke och omfattande diskussioner med alla teamen från Japan och Kina i öster, via de flesta länder i Europa, Sydafrika och Zimbabwe, till Brasilien, Argentina och Chile i väster. Det blev en hel del resor!”

Björns sista position innan hans interimskarriär började, var som CIO för PostNord. Bolaget hade stabilitets- och IT-tillgänglighetsproblem, med ett förtroende för IT-organisationen som var mycket lågt. Här, precis som på Sandvik, hade bläcket knappt torkat på nya outsourcingavtal när han klev på. Hela den fullständigt outsourcade IT-miljön skulle flyttas till två nya sourcing partners (Capgemeni och TCS).

”Det blev till att kavla upp ärmarna!” förklarar Björn. ”Incident- och tillgänglighetssituationen var illa och problemen så omfattande att jag personligen var tvungen att leda förändringsarbetet dagligdags på såväl operativ som taktisk och strategisk nivå. Samtidigt skulle vi genomföra en omfattande transition av hela IT-miljön i högt tempo, men tempot var också en framgångsfaktor. Som ledare måste man helt enkel vara beredd på att skita ner händerna och handgripligen visa vad som skall göras.”

En viktig lärdom enligt Björn är att ”komplexa matrisstrukturer med många lager och otydligt ansvar driver inte bara kostnader och gör förändringar näst intill omöjliga, utan leder också till att hela företagets strategigenomförande går i baklås med uteblivna resultat som följd.” Nästan alla koncernfunktioner reducerades kraftigt och affärsutvecklingsenheterna lades helt enkelt ner samtidigt som lönsamhetsasvaret för landscheferna blev glasklart. ”Redan efter 6 månader fick vi fart framåt, vi hade ett tydligt fokus, varumärket började lyfta och lönsamheten följde snart efter i den uppåtgående trenden.” säger Björn.

”Det är utan tvekan så att IT-verksamheter generellt har stora likheter även fast företagen och branscherna tycks vara vitt skilda. Det är samma grundläggande principer för hur verksamheten bedrivs och målen är i stort sett de samma även om applikationer och lösningar är olika. Har man arbetat med effektivisering, digitalisering och transformation länge och i olika miljöer så går det snabbat att se var det finns uppenbara brister och möjligheter till förbättringar.”

Efter 5 mycket intensiva och bitvis tuffa år på PostNord var det dags att byta spår och ladda om. I den vevan blev han kontaktad av Nordic Interim för rollen som interim CIO för Folksam. Rollen hade nyligen blivit vakant och man behövde snabbt en ny CIO på plats som kunde säkerställa att IT-verksamheten fortsatte ledas professionellt och med ett uttalat uppdrag att säkerställa att IT blev en naturlig och integrerad del av Folksams kultur.

Björns 3 råd för att integrera IT med affären:

  1. Arbetet med målarkitekturer måste in på högsta affärsnivå, vilket kräver en tydligt affärsorienterad arkitekturfunktion (där också CIO:n ingår) – ett tekniskt ledarskap.
  2. Affären måste ta aktiv plats i styrningen och prioriteringen av vad som skall utvecklas, gärna i en agil leveransmodell, bemanning av nyckelroller och på daglig basis interagera med utvecklingsteamen.
  3. Det skall finnas en illröd tråd från affärsstrategin via utvecklingsinitiativ (epics) till en kvartalsbaserad sprintplanering (features och stories). Affärsnyttan (gärna med lönsamhetskalkyler) måste vara glasklar och samtliga i utvecklingsteamen skall veta varför man genomför just sina uppdrag.

Vad är fördelen med att komma in en organisation som Interim Manager?

”Har man varit med förr så går det otroligt fort att se förbättringspotentialen. Jag såg snabbt saker som kunde förbättras och var vi kunde ta tydliga kliv framåt. En gedigen och bred erfarenhet hjälper helt klart för att kunna separera symptomen från de underliggande problemen. När man kommer in utifrån så ser man verksamheten med nya ögon och har möjlighet att ifrågasätta saker och ting. Med lång erfarenhet kan man därför snabbt nå resultat, även om kontexten är ny. Jag tycker att det finns stora synergier när man går mellan branscher och företag. Att vara interimschef gör också att man inte behöver fundera så mycket över internpolitik och hur man skall positionera sig – man kan fokusera på uppdraget och köra på helt enkelt”.

Hur fungerade ledarskapet på distans under pandemin?

”Att komma in i en verksamhet utan att kunna träffa sina medarbetare fysiskt är tufft. Man behöver se varandra i ögonen och läsa av kroppsspråket för att förstå varandra rätt. Det vi gjorde var att ha frekventa one2one-möten, IT-ledningsmöten varje vecka och vi körde dessutom operativa stand-ups varje torsdag. Men jag hoppas att detta var första, enda och sista gången.

Det var viktigt att få ihop IT och Folksam, att läsa av kulturen i den 600 man starka IT-organisationen, att förstå hur affären ser på IT och deras förväntningar och utifrån det hitta rätt väg framåt. Att lyssna in, diskutera och få medarbetarna att bli delaktiga är bland det viktigaste en ledare kan göra och det var en verklig utmaning att göra det på distans. Inledningsvis gick det knackigt men det lyfte efter ett tag!”

Vad är fördelen med att driva en förändringsresa som Interim CIO?

”Man kan unna sig att fokusera mer på uppdraget än på relationerna, men man kan såklart inte bara dundra in. Viss finess behövs alltid. Det är dock viktigt att tidigt våga utmana och säga att ’nu gör vi det här’, men samtidigt vara pragmatisk och låta andra komma till tals, involvera och inkludera. Man ska lyssna på teamet och sedan sätta och driva planen tillsammans. Den dagen man lämnar måste organisationen kunna och vilja driva resan vidare. Fördelen med att ta in en extern person för att driva en förändring är att man får in en ledare som vågar ’rock the boat’ och som ser saker i ett nytt ljus. För ledningen är det här ett gyllene tillfälle att positionera om en verksamhet som kanske dras med problem eller inte följt med i utvecklingen.”