Hem / Artiklar / Hur man löser uppdragsgivarens huvudvärk – Owe Wedebrand berättar

Hur man löser uppdragsgivarens huvudvärk – Owe Wedebrand berättar

Med lång erfarenhet som VD, Försäljningschef och CFO har Owe Wedebrand drivit flera turnarounds och tillväxtresor. Att stötta bolag vid företagsförvärv och tillhörande integration är en av hans starkaste kompetenser. Den första kontakten med Janeric Peterson (medgrundare till Nordic Interim) skedde redan för 20 år sedan då Owe hade planer på att arbeta interimt och driva förändrings- och integrationsprojekt. Men marknaden i Sverige var ännu inte mogen och karriären som Interim Manager fick vänta till 2012.

Varför började du arbeta som interim VD?

”Jag hade funderat på det länge eftersom jag ville få utväxling på min erfarenhet att driva förändringar utifrån mitt ledarskap. Kravprofilen på en permanent VD bygger ofta på en lång branscherfarenhet men jag hade en bred bakgrund och från en rad olika branscher och vet att det är ledarskapet som är den främsta nyckeln till framgång vid förändringsresor.”

Ett av Owes första uppdrag var som interim VD för Karnellägda Nordic Vehicle Conversion AB. Företaget hade under 2013 tappat 25% av försäljningsvolymen och visade en förlust på närmare 10% av omsättningen. Problemen kunde sammanfattas i tveksamma strategiska vägval, förlorat marknadsfokus och en alltför komplex och kostnadskrävande organisation. Owe arbetade fram en delvis förändrad strategi, initierade betydligt tydligare fokus på sälj och marknad samt genomförde organisations- och kostnadsanpassningar.

2019 kom han tillbaka till Nordic Vehicle, denna gång med uppdraget att öka omsättning, lönsamhet och kvalitet. ”Vi har lyckats väl och ökat såväl omsättning som EBITA rejält. Det handlade mycket om att sätta rätt strategi, rätt ledarskap och att kommunicera regelbundet och tydligt. Organisationen behövde tydliga mål och delmål att arbeta mot. Som interimare får man inte vara rädd för att ta tuffa beslut och byta ut personal där det inte fungerar. Man måste gå ut i organisationen och lyssna, ofta har man inte förstått helheten och då måste man förklara varför förändringen måste ske och hur deras individuella bidrag stöttar detta.”

Två andra exempel på hur Owe har löst kundens problem

  1. Riskkapitalägd koncern, Interim Group CFO: Koncernen hade brutit låneavtalets covenants vid årsskiftet och en prognos visade att man skulle komma att göra det även kommande årsskifte. Owe fick i uppdrag att rädda situationen. Lösningen på utmaningarna var att ta ett järngrepp kring kassaflödet, styra upp nödvändiga parametrar för att klara att möta låneavtalets krav men även att hitta synergier mellan olika delar av verksamheten. Räddningsaktionen lyckades.
  2. HAKI, interim VD: Verksamheten hade gått i stå utvecklingsmässigt trots att man tjänade pengar. Owe engagerades som interim VD för att se över bolagets strategi och organisation. Nästan hela produktionsledningen byttes ut och positionerna ersattes framgångsrikt genom interna rekryteringar. Det fanns verksamheter i Polen och Sverige som slogs samman till en fungerande enhet i Sverige. Det var en stor omställning som man lyckades driva utan att affären tappade fart.
Owe Wedebrand bästa råd för postmerger

Vilket värde adderar en Interim Manager?

”Genom att ta in en interim ledare får du in en överkvalificerad resurs för att under en begränsad tid genomföra något som du annars inte skulle få gjort. Jag har till exempel flera gånger haft uppdrag på landsbygden där det kan vara svårt att rekrytera rätt kompetens. Ett team kan inte bli tillräckligt bra utan rätt ledarskap och här bygger interimaren upp teamet och sätter processer och strukturer. När den permanente chefen sedan rekryteras så har interimaren ”dukat bordet” så att den nya rollinnehavaren kommer till en väl fungerande verksamhet. Man måste triggas av att leverera resultat, enligt tidsplan och budget! Det handlar inte om att bygga din egen position eller karriär utan det är fullt fokus på att lösa uppdragsgivarens problem. Man måste även vilja använda sina erfarenheter operationellt på både hög och låg nivå. Man är en kameleont!”

Owes tre bästa råd för en postmerger-integration

  1. Ta in en person som har gjort samma resa förut. Man kan vara en framgångsrik VD i ett bolag, men har man aldrig slagit ihop två eller flera bolag tidigare är risken stor att man misslyckas med integrationen. En postmerger-process kräver erfarenhet.
  2. Var synlig i det förvärvade bolaget och kommunicera tydligt om de förändringar som kommer att ske och varför och vad konsekvensen blir om man inte gör det.
  3. Skapa ett gemensamt mål och gemensam plan – etablera en gemensam integrationsplan och skapa ett Program Management Office om nödvändigt. Tydliggör ansvarsområden och ta en aktiv roll i processen.